Syndrom vyhoření: Když problém není jen v člověku

„Mám toho teď prostě hodně.“

Věta, kterou v práci čas od času řekne asi každý. Projekt střídá projekt, do toho přicházejí nové požadavky, zprávy, schůzky a termíny. Člověk si říká, že ještě dokončí tenhle týden, odevzdá rozdělané věci a potom už bude klid.

Jenže nebude. Přijde další týden.

Krátkodobý zápřah nemusí být problém. Problém nastává ve chvíli, kdy se z výjimečného režimu stane standard. A možná ještě větší problém je, když příčinu hledáme jen u konkrétního člověka.

Co když totiž nejde pouze o to, kolik práce máme, ale také o to, jak jsme si práci nastavili?

Únava není totéž co vyhoření

Po náročném týdnu můžeme být unavení. Po dokončení velkého projektu můžeme mít chuť na pár dní úplně vypnout. To je normální.

Syndrom vyhoření je něco jiného. Světová zdravotnická organizace ho spojuje s chronickým pracovním stresem, který se nepodařilo zvládnout. Projevovat se může vyčerpáním, rostoucím odstupem od práce nebo cynismem a poklesem profesní výkonnosti.

Jenže právě tady je podle mě důležité nezůstat jen u člověka.

Odpočinek pomůže dobít baterky. Pokud se ale člověk po návratu ocitne ve stejném pracovním prostředí, se stejným množstvím rozdělaných úkolů, nejasnými prioritami a permanentním pocitem, že všechno hoří, řešíme spíš následek než příčinu.

Syndrom vyhoření nemusí být jen problém člověka. Může být problém systému

Když někdo dlouhodobě nestíhá, první reakce bývá jednoduchá: má toho moc.

Dobře. Ale proč?

Má skutečně příliš práce? Nebo neví, která práce je důležitá? Ví, za co odpovídá? Dokáže odmítnout další úkol? Má odpovědnost, ale zároveň pravomoc rozhodnout? Kolik věcí má rozpracovaných současně? A kolik času tráví prací, která vzniká jen proto, že někde chybí proces, informace nebo jasné rozhodnutí?

To už nejsou otázky osobní produktivity.

To jsou otázky fungování firmy.

Chaos se totiž nemusí projevit jen zmeškaným termínem nebo zapomenutým úkolem. Může se postupně propsat i do lidí, kteří v něm každý den fungují.

Paradox svobody: i sebeřízení může člověka semlít

V BOXELO fungujeme na principech tyrkysové organizace. Jedním z nich je sebeřízení.

Na první pohled by se mohlo zdát, že právě vysoká míra autonomie je nejlepší ochranou před přetížením. Nikdo vám nestojí za zády. Nemusíte čekat, až vám nadřízený schválí každý krok. Máte možnost ovlivňovat, jak pracujete a za co přebíráte odpovědnost.

Jenže svoboda má i druhou stranu.

Když nad vámi nestojí šéf, který vám říká, kdy máte přestat pracovat, musíte tu hranici umět najít sami.

A to nemusí být vůbec jednoduché.

Zvlášť pokud vám na výsledku opravdu záleží. Snadno uděláte jeden krok navíc. Vezmete si ještě jeden úkol. Pomůžete kolegovi. Odpovíte večer klientovi, protože to přece zabere jen pět minut.

Jednou je to v pořádku. Problém je, když se z „něco navíc“ stane běžný pracovní režim.

Sebeřízení proto podle mě není jen svoboda rozhodovat. Je to také schopnost pracovat s vlastní kapacitou, říkat ne a převzít odpovědnost i za to, co už na sebe nevezmu.

Nemusíme hrát, že jsme pořád v pohodě

S tyrkysem souvisí ještě jeden princip – celistvost.

Zjednodušeně řečeno: do práce nemusíme chodit jen jako naše „profesionální verze“, která všechno zvládá, má vždy řešení a na otázku „Jak se máš?“ automaticky odpovídá „Dobře“.

Proto by podle mě ve zdravě fungujícím týmu mělo být normální říct:

„Nestíhám.“

„Mám toho moc.“

„Nevím, co z toho je teď priorita.“

„Tuhle věc už na sebe nevezmu.“

Takové věty nemusí být známkou slabosti. Naopak. Pro tým jsou důležitou informací.

Pokud je dokážeme zachytit včas, můžeme řešit kapacitu, priority, role nebo způsob spolupráce dřív, než se problém projeví mnohem výrazněji.

Co se v tomhle učíme v BOXELO

Ani sebeřízená organizace není vůči přetížení imunní.

Možná právě naopak. Když lidé berou svou práci za svou, nepotřebují příliš tlačit k vyššímu výkonu. Často je důležitější hlídat opačnou stranu – aby vlastní iniciativa postupně nepřerostla v permanentní přetížení.

„Znám to sám na sobě. Když se sejde práce pro několik klientů, interní věci v BOXELO a pár úkolů, které vezmu na sebe jednoduše proto, že je dokážu rychle vyřešit, každý zvlášť vypadá zvládnutelně. Problém začne být vidět až v součtu.“

Radek Němec – architekt komunikace a správce skupiny BOXELO

Právě tehdy podle mě není řešením ještě přidat. Je potřeba znovu si srovnat priority, podívat se na vlastní kapacitu a říct si, co opravdu musí být hotové – a co může počkat.

Učíme se proto dívat nejen na to, co je potřeba udělat, ale také na to, kdo to udělá, proč to děláme, jakou to má prioritu a zda na to máme reálnou kapacitu.

Ne vždy se nám to podaří ideálně. Tyrkys ostatně není hotový organizační model, který jednou zavedete a máte vyřešeno. Je to způsob fungování, který vás nutí průběžně přemýšlet nad tím, co funguje a co už fungovat přestalo.

A někdy může být právě přetížení jednoho člověka signálem, že je potřeba změnit něco mnohem většího než jeho osobní pracovní návyky.

Prevence vyhoření není benefit. Je to způsob řízení

Volný pátek může pomoct. Stejně jako dovolená, sport nebo den bez schůzek.

Ale pokud člověka v pondělí čeká stejný chaos, stejné nejasné priority a stejných patnáct věcí označených jako urgentní, dlouhodobě tím mnoho nevyřešíme.

Prevence přetížení proto nezačíná až ve chvíli, kdy někdo potřebuje volno. Začíná mnohem dřív – u jasně definovaných rolí, odpovědností, priorit, kapacit, správně nastavených firemních procesů a kultury, ve které je možné říct, že něco není v pořádku.

Zdravá firma podle mě není ta, ve které nikdo nikdy není unavený. Je to firma, která dokáže včas poznat, že se z krátkodobého zápřahu stává způsob fungování.

Chaos ve firmě se totiž neprojevuje jen v procesech, termínech a výsledcích.

Dříve nebo později se začne projevovat i na lidech.